پارکر کنراد از ریپلینگ می‌گوید که بنیانگذاران باید برای اداره شرکت‌های خود «تا آخر راه بروند».
استارت‌آپ منابع انسانی Rippling به شرکتی به ارزش 13.5 میلیارد دلار با بیش از 3200 کارمند تبدیل شده است. با وجود این اندازه، بنیانگذار و مدیر عامل آن پارکر کنراد همچنان هر گزارش هزینه بیش از 10 دلار را تأیید می کند و هنوز هم کسی است که وظایف معمول منابع انسانی مانند اجرای حقوق و دستمزد را انجام می دهد. به این دلیل که انجام چنین وظایفی به این معنی است که او روزانه از محصول خود استفاده می کند.
او در قسمت اخیر پادکست Found TechCrunch گفت: «یکی از چیزهای مورد علاقه من در مورد شرکت این است که من کاربر اصلی Rippling در Rippling هستم. او علاوه بر اجرای حقوق و دستمزد و تأیید هزینه‌ها، از محصول برای مدیریت مزایا و تنظیم سیاست‌های منابع انسانی تا سیستم‌های مدیریت دستگاه استفاده می‌کند. “من فکر می کنم که این یک حلقه بازخورد واقعا عالی است. زیرا به این معنی است که اگر همه چیز خوب کار نمی کند، یا اگر استفاده از آن دردناک است، خیلی سریع برطرف می شود، زیرا من هر روز از آن استفاده می کنم.
البته، تجربه کنراد با این پلتفرم ممکن است دقیقاً شبیه به مشتریانش نباشد، زیرا او مهره‌ها و پیچ‌های زیرین ریپلینگ را بهتر از یک مدیر منابع انسانی معمولی که محصول را اختراع نکرده می‌داند. او گفت، اما استفاده مستقیم از Rippling به او اجازه می دهد تا بازخورد خاصی را در مورد نحوه عملکرد محصول به تیم خود ارائه دهد.
من اغلب کارهای اداری را انجام می‌دهم، اما هر بار که این کار را انجام می‌دهم، اغلب پینگ‌های Slack وجود دارد که به تیم‌های مهندسی و محصولات منفرد می‌رسند، «هی، این کار کاملاً درست عمل نکرد، یا کنراد گفت: این سرعت کندتر از آنچه لازم بود بود، یا تجربه واضح نبود. “این نوع باعث ایجاد تکرارهای زیادی در سمت محصول می شود.”
این تنها یکی از حوزه‌های رهبری است که کنراد رویکردی مخالف دارد. او همچنین گفت که به مدیریت از بالا به پایین که مدیران مدیران دیگر را مدیریت می کنند، اعتقادی ندارد.
کنراد گفت: «من فکر می‌کنم تنها راهی که تا به حال توانسته‌ام مشکلات را حل کنم این است که تا آخر راه را بروم. “اگر مشکلی در فروش دارید، باید 20 تماس آخر فروش را تماشا کنید و ببینید که در تعامل بین نمایندگان این تیم، جایی که همه چیز کار نمی کند، و مشتریان چه اتفاقی می افتد.”
او می‌گوید به همین ترتیب، اگر از مشکلات در جای دیگری مانند پشتیبانی مشتری آگاه شود، 50 تماس آخر پشتیبانی را نیز مطالعه خواهد کرد، و حتی خودش برای چند روز به عنوان نماینده پشتیبانی کار خواهد کرد.
او این رویکرد را جمع آوری «داده های پیشین» یا داده های حکایتی نامیده است. حکایات به نشان دادن مشکلات مدیرعامل بسیار بیشتر از نگاه کردن به داشبوردی از داده ها در مورد نحوه عملکرد شرکت در زمینه های خاص کمک می کند.
این سبک بسیار متفاوت از بنیان‌گذارانی است که معتقدند می‌توانند از طریق نیروی اراده یا با طرح مطالبات به نتیجه برسند. این نزدیک تر است که چگونه جف بزوس از آمازون یک آدرس ایمیل عمومی را نگه می دارد که در آن بازخورد و شکایات مشتریان را بررسی می کند. اما در مورد بزوس، بزوس به‌جای رفتن به زمین برای مشاهده و راه رفتن یک مایل در کفش کارکنانش به سبک «رئیس مخفی»، چنین شکایت‌هایی را برای مدیرانش ارسال می‌کند و از آنها می‌خواهد که مقالات تحلیلی عمیق بنویسند. بزوس در سال 2020 به CNBC گفت.
کنراد همچنین معتقد نیست که بنیانگذاران حوزه‌هایی را که در آنها ضعیف‌تر هستند و افرادی را که برای آن نقش‌ها مجهزتر هستند را استخدام می‌کنند. او این رویکرد را “گاو نر” نامید و گفت که بنیانگذاران باید یاد بگیرند که در زمینه هایی که در آنها قوی نیستند تسلط پیدا کنند.
کنراد: “شما باید چیزهایی را که از آنها متنفر هستید در شرکت پیدا کنید، و باید به سمت آنها بدوید و آنها را در آغوش بگیرید و واقعاً آنها را بپذیرید و روی آنها تمرکز کنید، زیرا اینها چیزهایی هستند که احتمالاً شما را می کشند.” گفت. «اینها چیزهایی هستند که احتمالاً از آنها اجتناب می کنید زیرا تمرکز روی آنها ناراحت کننده است. من قطعاً این را در خودم دیده‌ام، و چیزهایی که واقعاً از آنها متنفر هستید، مثلاً باید تمام وقت خود را در آنجا صرف کنید.»