چگونه CTO Plaid تیم مهندسی خود را 17.5 برابر در 4 سال رشد داد – TechCrunch

زمانی که شما برای اولین بار یک استارت آپ راه اندازی کنید، شما فقط سعی می کنید محصولی بسازید و آن را به بازار عرضه کنید. اولین گروه از مهندسان دارای ذهنیت “همه دست روی عرشه” هستند و هر کاری را که لازم باشد انجام دهند تا محصول محقق شود را انجام خواهند داد. اما همانطور که تجارت شما رشد می کند و نیازهای آن تغییر می کند، این ذهنیت دیگر قابل دوام نیست، به خصوص که افراد بیشتری را وارد کشتی می کنید.

همانطور که استعدادهای بیشتری را اضافه می کنید، باید تیم مهندسی خود را در گروه های منطقی تری سازماندهی کنید. این به معنای نقش‌های تعریف‌شده‌تر است که افراد و تیم‌ها مسئول بخش‌های خاصی از محصول هستند و در عین حال به گسترش قابلیت‌های آن ادامه می‌دهند. اینکه چگونه انتقال از یک تیم رشد یافته ارگانیک به یک دستگاه هدفمندتر و کارآمدتر را مدیریت می کنید، می تواند کلید موفقیت شرکت شما در مقیاس بزرگ باشد.

CTO Plaid Jean-Denis Greze، که شرکتش APIهایی را برای بانک ها ایجاد می کند، در سال 2017 که وارد شد، مجبور شد با این نوع انتقال دست و پنجه نرم کند. این شرکت در میانه تامین مالی سری A با حدود 20 مهندس بود که هنوز در تلاش بودند راه خود را احساس کنند. به تناسب محصول با بازار

از زمان ورود او، تیم مهندسی به 350 نفر افزایش یافته است و ارزش شرکت به 13.4 میلیارد دلار رسیده است. رشد و سازماندهی دقیق تیم مهندسی بخش بزرگی از این موفقیت بوده است، به خصوص برای ابزارهای ساخت شرکت که برای توسعه دهندگان طراحی شده اند.

چگونه یک شرکت در حال رشد مانند Plaid تیم مهندسی را در چهار سال 17.5 برابر کرد؟ و همه چیز را در حالت کار نگه دارید؟ برای دریافت پاسخ با گریز صحبت کردیم.

همه چیز در مورد برنامه ریزی است

زمانی که Greze به این شرکت پیوست، درست زمانی که در حال رسیدن به انتهای بلوغ سری A خود بود، مهندسی به شیوه ای عمومی تر سازماندهی شد و در صورت نیاز با تخصص کمی به نیازهای مشتری واکنش نشان داد. و او احساس کرد که اگرچه این کار برای کوتاه مدت کار می کند، اما واقعا پایدار نیست.

«اگر ما یک نیاز محصول مهم برای مجموعه‌ای از مشتریان داشتیم، فقط چند مهندس را انتخاب می‌کردیم – نه به‌طور تصادفی، بلکه با مهارت‌های مناسب – و از آنها می‌خواستیم تا زمانی که این پروژه انجام شود، روی آن پروژه کار کنند. و سپس آنها به استخر عمومی برمی‌گشتند.» او توضیح داد.

پس از 6 تا 12 ماه در شرکت، تیم قبلاً به بیش از 30 مهندس رسیده بود و گریز متوجه شد که شرکت به زودی باید رویکرد متفاوتی در پیش بگیرد.

راه‌حل این بود که مهندسان را به تیم‌های اختصاصی‌تر تقسیم کنیم، اما او مراقب است که به سادگی این تغییرات را دیکته نکرده است. قبل از اینکه گریز کاری انجام دهد، با بنیانگذاران و همچنین مهندسانی که کار را انجام می دادند ملاقات کرد تا در مورد شیوه جدید کار بحث کند و متوجه شد که اکثر مردم به همان نتیجه ای می رسند که او داشت.