20 خطوة إدارية في مجالات التراث الثقافي والسياحي والصناعات اليدوية -1

يجب أن يتمتع مديرو التراث الثقافي والسياحة والحرف اليدوية ، من أجل تحقيق أهداف وخطط وسياسات وزارة الاتصال ، بمهارات إدارية في أداء المهام والأدوار الإدارية الناجحة.

المهارات العقلية أو الإدراكية ؛ وهي القدرة على تنسيق وتكامل جهود وأنشطة التقسيم مع أهداف الوزارة. المهارات البشرية؛ القدرة على العمل مع الأفراد والجماعات وفهمهم وتحفيزهم والمهارات الفنية. القدرة على استخدام التعليمات والتقنيات ذات الصلة ومعرفة المجال المتخصص المرتبط بالمجموعة تحت الإدارة.

بناءً على الخبرات العلمية والعملية في المجالات المتخصصة بالوزارة ، يعرض المؤلف 20 خطوة إدارية في مجالات التراث الثقافي والسياحة والحرف اليدوية لمديري المستقبل.

الخطوة الأولى – الإدارة القائمة على حل المشكلات

صرح الوزير الزرغامي ، وزير التراث والثقافة والسياحة والصناعات التقليدية ، بحق في حفل إحياء ذكرى أسبوع البحث: “إذا كان المفكرون والباحثون داخل الوزارة لا يعرفون كيفية العثور على المشكلة بشكل صحيح ، فسنواجه مشكلة”.

في إزالة الحواجز والمشاكل التنظيمية ، يولي مديرينا اهتمامًا أقل بالسلبية ، أي عدم وجود مشكلة أو قيمة مثل السياق الذي يحتاجه السائحون ، أو لا يشعرون بالالتزام تجاه القضايا الإيجابية ، أي استخدام الفرص لمعالجة وحل المشكلات في الوقت المناسب.

في الإدارة الموجهة لحل المشكلات ، إذا كان السؤال الذي يتبادر إلى الذهن قديمًا وجديدًا ولا يمكنك العثور بسهولة على الإجابة ، فعليك السعي لحلها بنفسك. هذه الأسئلة تسمى مشاكل! في الحقيقة الوضع يختلف عن الوضع المرغوب فيه ويمنع المدير من تحقيق أهدافه أو سيكون سببًا للصراع أو التعارض في قراره.

لذلك لحل مشكلة في مجال إدارتك العام والمتخصص ، عليك أولاً تقديم تعريف دقيق للمشكلة أو المشكلات ، وهذا سيوفر المال والكفاءة والفعالية في حل المشكلات.

بعد ذلك ، لفهم المشكلة بشكل أفضل ، قم بتبسيطها وفي الخطوة التالية ، اجمع المعلومات بشكل هادف. إذا لم تكن هادفًا في هذا العمل ، سيكون لديك الكثير من المعلومات التي تسبب التشتت العقلي وعدم القدرة على العثور على الأسباب والمتطلبات ، شروط وأبعاد المشكلة الرئيسية.

السبب المركزي في حل المشكلات هو العلاقة الأكثر موثوقية لاكتشاف المشكلة وحلها. لذلك علينا البحث عن سبب أو أسباب المشكلة. عندما نجد سبب مشكلة أو مشكلة أو تعقيد ، يجب أن نعلم أن الحل الأبسط والأسهل ليس دائمًا الحل الأفضل.

لذلك ، كن صارمًا في اختيار الحل ، انظر إلى التحديات من زوايا مختلفة حتى تتمكن من تحديد الفرصة فيها. التركيز على خلق الفرص من التحديات سيجعلك تنظر إلى التحدي بشكل إيجابي.

أخيرًا ، نحتاج إلى معرفة أن حل المشكلات هو عملية تقنية علمية تستند إلى أدلة موثقة جيدًا. عملية سلوكية معرفية ، توفر استجابات فعالة محتملة للمواقف الإشكالية وتزيد من احتمالية اختيار الاستجابة الأكثر فاعلية من الاستجابات المتعددة.

حان الوقت الآن لاتخاذ قرار بشأن قضية. يمكن القول أن اتخاذ القرار هو اختيار أفضل حل ممكن من الحلول المتاحة لحل المشكلة في حالة معينة. تتكون عملية صنع القرار من ثلاثة عناصر رئيسية تجعل المشكلة موجودة. المكونات الثلاثة للمشكلة أو الموقف ، صانع القرار ، والبيئة التي حدثت فيها المشكلة. لذلك ، فإن الحاجة إلى اكتشاف وتقديم حلول مختلفة للمشكلات ، وبالتالي إنتاج خيارات القرار ، هو التفكير الإبداعي للمدير ، والذي ينتهي بظهور الإبداع وحل المشكلات بالبصيرة اللازمة.

الخطوة الثانية – إدارة الحالة

تعتبر المضاعفات أو حل المشكلات من العناصر الأكثر وضوحًا لنجاح المديرين. يمكن أن يؤدي تحديد العقبات والمشكلات والتعرف عليها ، وصياغة الاستراتيجيات باستخدام تقنيات حل المشكلات والتنفيذ العقلاني جنبًا إلى جنب مع برامج المراقبة ، إلى توجيه وضعك التنظيمي إلى الوضع المطلوب.

الخطوة الثالثة هي التعرف على النقطة الأساسية لتنظيم المنظمات الإدارية في البلاد

لسوء الحظ ، لدى معظم المديرين فكرة عامة عن هذا! النقطة الأساسية في تنظيم المنظمات الإدارية للدولة هي أن جميع المنظمات مقسمة إلى أقسام عامة ومتخصصة في هيكلها التنظيمي.

في وزارتنا ، تقع المسؤولية القانونية والرسالة التنظيمية الأساسية على عاتق المجالات المتخصصة الثلاثة للتراث الثقافي والسياحة والصناعات اليدوية. من الواضح أنه في العقود الماضية ، كانت الأنشطة المتخصصة للوزارة تحت مظلة الأنشطة الداعمة على ما يبدو وفي الواقع صنع سياسات القطاع العام التي يجب تطبيق خطط الإدارة العكسية على هذين المجالين.

والخطوة الرابعة هي الاهتمام بالثقافة التنظيمية على مستوى المقر والوزارات

في وزارة الصحة من الوزير إلى قوة الخدمة الكل ينادي بعضه بعضاً طبيباً! في وزارة الإسكان مهندس وفي هيئة الحج والعمرة الحاج آغا .. أليست هذه الثقافة التنظيمية المشتركة بين أعضاء هذه المنظمات رمزا للوحدة والانتماء التنظيمي والالتزام؟

وزارة التراث والثقافة والسياحة والحرف اليدوية هي نتيجة إجماع من ثلاثة مجالات مستقلة وفي نفس الوقت ذات صلة. يتشابك هيكل التراث الثقافي مع الثقافة والبحث ، وهيكل السياحة ذات الجاذبية الاقتصادية وهيكل الحرف اليدوية مع الفن والصناعة. كيف يمكن للمرء أن يتوقع تكامل هذه العناصر الثلاثة التي تبدو مكملة لثقافة تنظيمية مجيدة؟ لخلق ثقافة ، يجب استخراج القواسم المشتركة بين مساحات العمل الثلاثة هذه ويجب تعزيز ثقافة تنظيمية مشتركة. وإلا فإن الجمع بين الثقافات العلمية والاقتصادية والفنية الثلاث ، على أساس مستوى الولاء والالتزام التنظيمي ومسؤولية الموظفين ، سوف كن صعب.

لذلك ، يُقترح أن يركز المديرون على القواسم المشتركة للثقافة التنظيمية ليكونوا منتجي الثقافة التنظيمية السائدة ونموذجًا متناميًا لإنتاج الثقافة التنظيمية البحتة.

الخطوة الخامسة – التخطيط

النقطة الأساسية التي يتجاهلها مديرينا هي أنهم يفضلون العمل اليومي على تنفيذ البرامج والسياسات التواصلية ، لذا فإن الخطوة الأولى هي العودة إلى مبادئ الإدارة القائمة على التحرك نحو الأهداف والرسالة التنظيمية وتنفيذ المهام. على أساس التخطيط.

التخطيط هو عملية أساسية في الإدارة تتحرك تدريجيًا وهي نهج تدريجي. لذلك ، يجب على المدير الناجح في القطاع العام العمل من أجل التخطيط الشامل ، بناءً على تحديد الأهداف ، وتحديد الخيارات ، وتقييم الخيارات واختيارها ، وتخصيص وإنشاء جدول زمني ، وصياغة خطط مشتقة ، ووضع الميزانية.

الخطوة 6 – إدارة الصراع

الصراع هو مصدر قيم للطاقة البشرية التي تم إطلاقها والتي يمكن للمدير استخدامها لتحسين جو وبيئة المنظمة وتنمية أولئك الذين يعملون معهم وتحقيق أهداف المنظمة في نهاية المطاف.

لحل تعارض في مجموعتك الفرعية ، يجب عليك تحديد مصدرها. عندما ترى أن الزملاء غير مبالين ، أو يفتقرون إلى الإبداع ، أو يفتقرون إلى الاهتمام التنظيمي والتعلق ، يكون هناك القليل من التعارض ، لكن اللامبالاة الإدارية يمكن أن تؤدي إلى اختلافات عميقة وعداء.

علينا أن نقبل أن الصراع أمر لا مفر منه وينشأ من أسباب مختلفة مثل هيكل المنظمة ، والاختلافات في الأهداف ، والاختلافات في تصورات وقيم الموارد البشرية ، وما إلى ذلك. تتمثل مهمة الإدارة في إدارة مستويات مختلفة من الصراع وحلها من أجل التنفيذ التنظيمي الأمثل ، وفي النهاية ، يتطلب النشاط التنظيمي الأمثل مستوى متوازنًا أو متوسطًا من الصراع.

قد تتساءل كيف يمكننا تقليل الصراع في التقسيم الإداري لدينا!؟ الجواب هو اتخاذ إجراء منطقي ، باستخدام نمط زيادة الموارد ، والتواصل وجهاً لوجه ، وخلق أهداف عظيمة ، وخلق مصالح مشتركة واستخدام القوة عندما لا يكون هناك حل لحل النزاعات ، خاصة بين الموظفين! يمكنك إدارة الصراع الحالي.

الخطوة السابعة – لواء الإدارة

أنت بحاجة إلى الكتابة الواعية لتعزيز إدارتك. النوع الأول من شخصية المدير هو الشخصية المهيمنة أو شخصية القائد. هذا الشخص منفتح وفي نفس الوقت شديد التركيز على المهام. الدافع الرئيسي لهذا الشخص هو الحصول على نتائج. شخصية القائد تفكر بسرعة وتقرر وتريد الوصول إلى النتيجة النهائية بسرعة.

النوع الثاني هو الشخصية الاجتماعية أو التعبيرية ، والمدير الذي يقدر العلاقات يكون متمحورًا حول الشخص ومنفتحًا ويعمل بشكل جيد في أي شيء يتطلب مستوى عالٍ من التفاعل الإيجابي مع الآخرين. يعد الاتفاق مع الآخرين والقيام بالتزامات فارغة من السمات السلبية لهذا النوع من المديرين.

الشخصية الإدارية الثالثة هي بناة الروابط ، الذين يولون أهمية كبيرة لأفكار ومشاعر الآخرين ، لكنهم في نفس الوقت قذرون ، وبطيئون في التلخيص ، وفي بعض الأحيان يبدون مترددين. إنهم قلقون بشأن تأثير سلوكهم وكلامهم على الآخرين.

النوع الرابع المعروف من الإدارة هو المديرين السلبيين والعدائيين. بعض المديرين ، خاصة تحت الضغط ، يصبحون متشائمين وانعدام الثقة ، ويلجأون في النهاية إلى المقاومة السرية. تحدث ردود الفعل هذه غالبًا عندما يضطر الناس إلى السعي وراء هدف أو القيام بشيء لم ينجحوا فيه أو أن المهمة أو الهدف لا يبدو منطقيًا.

المدير هو محلل أو مفكر انطوائي وموجه للغاية. تريد هذه الأنواع من المديرين الإدارة على أساس الحقائق والتفاصيل ويريدون التأكد من عدم وجود احتمال للخطأ أو الخطأ.

حقًا ، أي من هذه الأنواع من الإدارة لديك؟

الخطوة الثامنة في إدارة المعرفة

الشخص الذي يفتقر إلى المعرفة الإدارية لن يتمكن أبدًا من إدارة مجمع بشري ومادي على المدى الطويل وسيواجه مشاكل. لسوء الحظ ، تم تجاهل هذه النقطة في كثير من الحالات ، وعلى الرغم من العواقب المؤسفة لمثل هذه الإدارات ، فقد تم استخدام الأشخاص ذوي المؤهلات العلمية الأقل في مجال الإدارة وظهرت مشاكل لا حصر لها في الأنظمة. من ناحية أخرى ، نظرًا لنقص المعرفة الإدارية للمديرين وتجاهل الخصائص والميزات التي تحكم الأنظمة تحت القيادة ، هناك العديد من المشكلات في قيادة مرؤوسيهم ويصاب زملاؤهم بالارتباك وفي النهاية غير مستعدين لمواصلة العمل وفي النهاية تقليل كمية إنتاجية الأنظمة.

الخطوة التاسعة – الاستشارة

الاستشارة والعقلانية من بين التعاليم الدينية ومتطلبات الإدارة التشغيلية. يجب مراعاة مبدأ الاستشارة في جميع الأمور ، ويجب على المديرين الإقليميين على وجه الخصوص إيلاء اهتمام خاص للتشاور في قراراتهم. تعد القابلية للاستشارة عقول المديرين لاتخاذ قرارات مهمة حتى يتمكنوا من النظر في جميع الجوانب والحقائق.

الخطوة 10 – نظام الاقتراح

نظام الاقتراحات ظل للأسف غير فعال في الوزارة. يمكن أن تساعد الاقتراحات والأفكار الموظفين والمديرين التنفيذيين على تحقيق الأهداف التنظيمية. نظام الاقتراحات هو القدرة على استيعاب وتنفيذ أي نوع من الآراء والأفكار والحلول التي تجعل الوضع الحالي أسهل وأسرع وأكثر صحة وأرخص وأكثر أمانًا ومرغوبًا فيه.

في هذا الصدد ، هناك نوعان من العروض الصغيرة التي تزيد من الإنتاجية ، وتحسن مساحة العمل ، وتزيد من رضا الموظفين وما شابه ، ولديها القدرة على القياس والحساب بالريال ، ومقترح الجودة الذي يؤدي إلى التنفيذ الأمثل للبرنامج الإداري ، وزيادة الإنتاجية. ، تحسين مساحة العمل ، التوفير الأمثل للموارد ، زيادة رضا الموظفين وما شابه ، وعدم القدرة على القياس والحساب بالريال ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار والتأكيد من قبل المديرين.

متواصل…